2008年5月，我加盟京东。
其实，在京东的这段历史就是我为什么要思考这个主题的原因。
实话说，刚到京东的时候，京东技术面临非常多的问题，甚至根本跟不上业务的成长。所以我在京东做的第一件事情，就是准备了五个人的团队，郊区租了一个别墅，决定开始封闭开发，要把京东的网站进行改版。
说是别墅，其实根本没有装修。我们就把电脑搬进去，自己连网，晚上就睡在地板上，每周六、周日都不回家。当然，星期天白天大家可以放风，但是星期天晚上要回到那里。
就这样，我们5人团队连续征战了三个月，把整个网站都重新改写了。正是因为这次改版，京东的用户体验上了一个台阶，成为电商用户体验的标杆。那次改版之后，京东的订单从几千单突破了几万单。
我的技术人生是从写代码开始的。的确，在公司小的时候，很多事情CTO都必须亲历亲为，比如那次改版超过50%的代码都是我亲手写的。
但是，当公司逐渐长大，CTO真的要考虑怎么像CEO一样思考。
2010年，京东的技术团队超过了200人，开始做前后台拆分，公司的快速成长对我的能力提出了更高的要求。一年后，京东的前、后台都超过了600人，技术架构必须统一，我以前从来没带过这么大的团队，面临着更大的挑战。我又想起这句话，站在CEO的角度思考。那么，现在，我们需要找一个更有经验的人带领技术团队再上一个台阶。
经过一段波折，2012年底，我又把京东整个研发体系重新管理起来。2011年，我有幸参加了中欧商学院的学习，这让我成长很多。我更加意识到，作为一个技术专家，我可能是够格的，但是作为一个CTO，其实我没有准备好。2012年到2015年5月的这段期间，京东的技术又上了一个台阶。
所以，我要跟大家分享：CTO要像CEO一样思考。其实有时候做这个决定很难，因为，这意味着你要受委屈，你要放下，你要接受很多挑战，最重要的是，你要坚持。
2.换位思考，CEO眼中的CTO长啥样？
一个人最大的问题，是不能很好地认识自己。两个人互相审视，一定会发现一个盲点，即你身上的问题我知道，而你不自知。
所以作为CTO，一定要360度审视自己：员工对你有什么样的要求，同事对你有什么样的要求，CEO对你有什么样的要求，特别是在他们眼中是怎么看待你的。如果你不把这个问题处理好，你就不是一个合格的CTO。
那么，CTO怎么才能让别人能理解我们呢？我觉得要反过来换位思考：我们要去理解别人，如果我们很好地理解别人了，就很好地让别人来理解我们。如果研究我们自己的话，我们是有盲点的，所以我们要把同事、员工、CEO甚至合作伙伴当做镜子，不断地反思。
一般来说，在CEO眼里，CTO是一个「成本中心」，总是要钱、要人、要资源，还经常出事，这是一个困境。
一般来说，CTO最大的问题在于沟通。我们习惯用技术思维来沟通，在我们的世界里只有0和1，非黑即白。但是对CEO来讲，每天面临的都是不确定问题，不是靠推导逻辑可以推导出来的。
尤其做战略选择的时候，只是判断一种可能性，他面临很大的压力，这种思维模式跟技术思维是不一样的。所以我们用技术思维方式去跟CEO、业务部门沟通，就会有很多问题。
2015年4月，我从京东出来创办了磁云科技，需要解决的最大问题就是：怎么把互联网人才、技术人才和传统行业相结合、对接？
所以我们技术人要知道，在CEO眼里，我们是什么样子，这样我们才可以去改变自己。
3.CEO如何思考问题？「五维空间」
CEO怎么思考问题呢？一般有五个维度：
- 第一个维度是用户的维度，
- 第二个维度是行业的维度，
- 第三个维度是竞争的维度，
- 第四个维度是生态的维度，
- 第五个维度是面向未来的维度、时间的维度。
先说用户维度。
一个公司其实就是做两件事：第一件事，把用户吸引过来；第二件事，让用户把钱掏出来，把用户留住，持续掏他腰包。
所以CTO要研究：我们企业的用户是谁？用户从哪儿来？怎么把用户留住？怎么让用户掏腰包？怎么提升用户的转化率？这里面就有很多学问，如果在用户这个维度，能够给CEO提供一个用户的仪表盘，我们做技术就有了一个新的方向。
第二个维度是行业的维度。
我到京东以后，努力学习仓储、配送、供应链、零售等其他业务部门的知识。因为如果你不懂，你是无法跟业务部门沟通的，当然更没法同CEO沟通。
所以，CTO必须要具备行业知识，不能只讲技术，不能只用技术语言，很多时候你要结合商业和技术。你必须要懂行业，了解行业的本质。
第三个维度是竞争。
CTO要对他所在的行业了如指掌，特别是这个行业里有多少企业处在什么样的地位。要对整个产业画一个地图，把我们企业和企业未来要演变的路径标在上面，这样才能够按照整个行业趋势去做，才能奠定自己的优势。
我们在京东的大多数时间都在研究对手，研究对手正在干什么，怎么去追求卓越，怎么超越他们。
第四个维度是生态。
也就是要关注我们的合作伙伴，特别是那些上门推销卖硬件、软件的，我们要给予足够的重视。要很好地处理这些合作伙伴的关系，CTO的圈子不仅仅要有技术圈，还要有行业的圈子，扩大自己的圈子，找到可以帮你的人。
第五个维度是要面向未来去思考。
通常，做技术的为了解决眼前的问题常常疲于奔命。其实，如果CTO能看到公司未来三年、五年的前景，可能会更得心应手。CEO的思维一定是面向未来的。所以怎么把技术的战略跟公司的业务战略结合起来，这也是CTO要研究的课题。
4.沟通的时候，用数据说话
在京东，我学到很好的一招：和CEO沟通的时候，尽量用数据说话。包括立项，要说清楚这个项目能给公司带来什么，不是带来技术的先进性，而是跟收入、利润或者用户体验挂钩。如果你这么去做，更能够得到业务部门的支持，也更能够得到CEO的支持。
用数据说话也意味着，每个技术团队的成长可能都有三个阶段。
第一个阶段，技术跟随业务。业务跑得很快，技术跟在后面，业务部门可能不满意，但是要通过技术能力的提升去满足业务的要求。
第二个阶段，技术同业务肩并肩。这个阶段需要用数据说话。在京东我们成立了一个大数据部门，对每个业务部门制定3~5个指标，每个核心指标包括100~300个小指标。每个月都会做月度经营会，各个部门PK这些指标，通过指标的PK各个部门业务就可以提升。
也就是说，企业发展一定有一个业务验证到规模化的阶段，而规模化的时候就需要精细化，精细化的时候就需要数据说话。
第三个阶段，通过技术来引领整个公司的发展。
我在京东的时候，曾给强东总做了一个仪表盘，打开手机对公司的经营情况一目了然，非常清楚哪个库房出问题了，哪里打包拥堵了，我们会用三种颜色来标记业务的状态：黄色警告，绿色正常，红色报警。
尽管2014年京东要上市，2013年强东总到哥伦比亚大学学习去了，但是不要紧，虽然有这么远的距离，他通过这个仪表盘，对公司的运营了如指掌。
在京东一路走来，我认为技术部门一定要换一个思路：要跟业务部门做伙伴，要帮助业务部门成功。公司一般是业务部门立项，立项一定会带上研发部门。如果我们有这样一个心态，去帮助别人成功，顺带成就我们自己，在内部就能获得很多支持。
所以在京东研发部发展的过程中，组织结构一直在变化。以前京东是一个职能化的结构，包括产品部、研发部、测试部、运维部，后来分了很多研发部。比如，采销部门有研发部，物流部门有研发部，财务部门也有研发部。
其实，当研发人员达到几千人的时候、是最需要做业务研发闭环的。研发人员同业务在一起，业务、研发、运维、运营都在一起，这样响应的速度是最快的；业务的目标就是研发的目标，这样会更有成效。
所以公司的组织结构也是CEO、CTO们要考虑的一个问题，如何调整以适应公司的发展。甚至每一项技术的引进、每一个项目的设立，都要回到数据上去。看看对公司带来怎样的贡献，和哪个部门有利益关系，和哪个部门去合作。
5.我的研发管理经验：IT管理123
我在京东多年的研发管理经验，概括为「IT管理123」。CTO如果能做到这六个要素，工作一定会卓有成效。
「1」是共同愿景，「2」是两个结构，文化和组织，「3」是三个体系。
5.1 一个愿景，打造最具影响力的技术团队
愿景很重要。比如，京东的愿景是让购物变得简单快乐。但是这个愿景不利于吸引技术大牛，也不利于让研发人员把它作为一个梦想。所以我们在京东提出做中国最有影响力的研发团队的口号。
我们对这个口号也进行了一些解读。第一个解读是，如果这个团队是中国最有影响力的研发团队，身为其中一员你会很自豪。甚至在离开这个团队的时候，你一定有一个身价。现在京东研发人员在市场上非常受欢迎，尤其是华为、乐视特别欢迎。
人往往在压力和痛苦下才能成长。我们更愿意把机会给那些愿意去努力的人，对有潜力的年轻人，管理者也要给他压力，把他的潜能激发出来，所以京东很多研发成长很快。
另外，如果技术团队有影响力，员工就很自豪，他愿意在这个团队里面，而他离开的时候，他的身价也很高。我们要求每个人在每个职位上做得最好，「最好」是指：做到你那个领域的第一，做到有影响力的专家。
从2012年开始，京东很多技术大佬走出去演讲，成为所在领域的专家。一方面有利于公司招人，而且让内部的员工觉得很自豪，同时这些专家自己身价也涨上去，找到了自己的价值。所以我们这个愿景要让每个员工感受到跟他有关系。
所谓「点燃梦想」，我认为CTO就要做点燃梦想的那个人。想想我们能够加盟到一个事业里面，愿意在CEO下面去工作，是因为CEO点燃了我们的梦想，所以我们也要点燃一群研发大牛们的梦想。
5.2 两个关键：文化和结构
一是公司文化。比如在京东，我们在研发体系打造「信任、分享、成长」的文化。
信任就是要相信我们的部下、同事，信任能降低沟通成本，信任还包括包容员工犯错误。分享也很重要。研发人员都是知识工作者，他的大脑在工作，每天都在创新，怎么让这些研发人员之间互相分享、互相学习？我们做了很多尝试，鼓励大家把最好的代码秀出来，让其他同事学习等。
很多一线研发人员很年轻，要打造让他成长的文化，他就愿意为这个团队奉献。文化在整个公司很重要，特别是怎么让业务部门、让CEO能尊重技术，敬畏技术，这也是CTO的责任。
一个典型例子，谈一个项目的时候，业务部门问几天能做完，技术人员说一个月。业务部门问两周行不行，说不行。业务人员说CEO说了，两周必须上线。这么一来，就没有技术权威了，对技术没有任何敬畏。所以，CTO有责任在公司打造这样一种敬畏技术、尊重技术的文化。
然后就是结构，分为组织结构和人才结构。
刚才讲到组织结构要根据团队大小做适当调整，阿米巴组织可能是最有效的，而职能化的结构，因为有很多等待和排期，反而无效。所以在组织结构方面我们要进行不断的调整。
人才结构方面，如果大家水平都差不多，谁也不服谁，这就麻烦了。在京东，人才是分级的，从T1到T8，我离开的时候只有T6级，让技术人员觉得这里面有盼头。专家就干专家的事情，管理者就做管理者的事情，这很重要。同时这些专家也是有结构的，一个T4要带几个T3，一个T3带几个T2，需要层层带。结构有多重要呢？结构好的石头就是钻石。所以，CTO要有结构思维。
5.3 三个体系：产品、架构和管理
CTO需要打造三个体系。首先是产品体系。我刚到京东的时候面临改版，是产品经理选择的方案。改版以后，放到一个系统上面，测试哪个方案效果好，先给1%的流量，效果好再给10%，直到百分之百。如果效果不好，就撤下来了。
所以如果有多个方案，请让产品经理靠数据说话，这很重要。可能很多CTO不重视产品，这样不行。应该让产品经理做强，产品经理跟业务部门对话，让他们有足够的权限。
第二个是架构的体系，特别是架构师群体。中国对架构师这个群体给予足够的支持，架构师让研发少走弯路，让代码更高效，而且架构师是我们技术的灵魂。但架构师用的语言跟产品经理语言不一样，两个体系要分开。
同时，架构师也是要分级的。以前架构师要升级，管理者说从T3升T4，后来改了，T4说T3能升级就能升级，T4不批准就升不了级。设立了一个评审委员会，从里面选一些架构师来评审，高等级评低等级。这个机制非常好，管理者有时候比较片面、主观，但架构师真的比较严谨。
第三个体系是管理体系。特别当团队有几百人、上千人的时候，很多项目在并行，这时候需要引入项目经理。项目经理就把产品、架构、测试的人都引进来，订一个目标，在一段时间内把这个项目计划完成。很多CTO不重视项目管理，项目经理其实可以帮助协调，能随时预告项目风险，让整个管理井井有条。
另一方面，CTO作为技术管理者，领导力必须提升。只有领导力提升以后，我们才能够把技术人聚在一起，让大家愿意为这个共同愿景而奋斗。
6.这是一个伟大的时代
下图是我看到的一个机会点。作为一个互联网的老兵，我认为互联网已经到了一个新的阶段、进入到第三波。第一波是1995~2005年、信息互联的十年，这个阶段出现新浪、搜狐、网易这样的公司，百度是当时最成功的。
2005~2015年，是电商的十年，我们看到阿里、京东快速的成长，也上市了。未来的十年，2015~2025年，我认为机会在「产业+互联网」，特别是传统产业和互联网的结合。
我认为主要有以下三个机会：
第一，很多产业小、分散和混乱，没有很好的整合，没有巨头。在产业+互联网这个阶段，每个行业都可能出现巨头，特别是那些万亿、千亿行业里面会出现类似BAT的企业。这是各位CTO的机会。
第二，很多行业信息化水平非常落后，平均来讲，我们落后美国十年，所以这个机会对我们在座各位也是巨大的。
第三，很多行业现在都面临转型升级，都面临去产能、去库存，日子非常难过，这个时候如果能通过资本的力量，再加上互联网的力量，可以让整个产业重新焕发活力。所以我也呼吁，CTO们能够多关注传统产业，把自己的技术、一生的武艺跟传统产业进行结合。
谢谢大家！
